L’équipe de gestion des produits de Chris est chancelante. Bien qu’ils aient réussi à respecter leurs délais et à produire les mises à niveau de base des produits, les ventes sont en baisse et il est difficile de se memento de la dernière fois qu’ils ont eu une idée révolutionnaire. Ils veulent innover, mais n’arrivent pas à rassembler l’énergie pour le faire.
L’équipe de Chriss n’est pas seule. Les facteurs de stress commerciaux tels que les licenciements, les vents contraires économiques et l’instabilité géopolitique épuisent les équipes, provoquant l’épuisement professionnel d’un employé sur quatre dans le monde. Ces facteurs sont aggravés par les contraintes du travail hybride, qui ont rendu la collaboration plus difficile pour les équipes de plus en plus cloisonnées et fragmentées.
Pourtant, en cette ère de compressions et de contraintes, non seulement nous attendons de nos équipes qu’elles fassent plus avec moins, mais nous avons besoin qu’elles innovent et rapidement pour stimuler la croissance.
Le coup porté à une collaboration efficace compte énormément. Une collaboration plus intelligente entraîne une augmentation des revenus et des bénéfices, des options plus complètes et une plus grande satisfaction des shoppers et des employés. Mais jusqu’à ce que ces avantages commencent à se concrétiser, la collaboration est souvent considérée comme coûteuse, risquée et chronophage. Avec un regain d’énergie, cependant, les gens sont beaucoup plus motivés pour réfléchir et trouver de nouvelles options.
Les dirigeants qui promeuvent l’énergie constructive sont associés à une innovation et à une efficiency organisationnelle plus fortes, ainsi qu’à des employés plus engagés, productifs et satisfaits de leur travail. Ces leaders ne sont pas nécessairement charismatiques ou extravertis ou tout autre sort de personnalité spécifique. Au contraire, la recherche montre que les dirigeants considérés comme énergisants se comportent de certaines manières, comme faire preuve de compassion et d’humilité et reconnaître les efforts des autres avec générosité et gratitude.
Au-delà de cette ligne de base, cependant, les temps compliqués d’aujourd’hui exigent encore plus de la half des dirigeants, automotive les équipes ont besoin d’approches différentes en fonction de la raison pour laquelle leur énergie faiblit. Dans notre recherche à venir, mes collègues et moi avons interrogé 3 000 employés et mené des entretiens approfondis avec des dirigeants et des professionnels en activité. Nous avons découvert trois voies différentes que les leaders dynamiques et performants doivent emprunter pour exploiter l’énergie constructive pour une collaboration hybride solide et les résultats de efficiency qui en résultent : canaliser, générer et multiplier.
Canaliser l’énergie
Dans certaines équipes, le problème n’est pas que les membres de l’équipe manquent d’énergie, mais plutôt que leurs efforts sont dispersés sur trop de projets différents à la fois. Un chief de ce sort d’équipe doit canaliser l’énergie en concentrant l’consideration et les efforts disparates de chacun dans la même course pour devenir plus puissant collectivement.
Depuis le début du travail hybride de l’ère Covid, le temps passé dans les réunions virtuelles a explosé (une étude de Microsoft a montré une augmentation de 252 % depuis février 2020). Les employés sont de plus en plus entraînés dans des réunions consécutives, ce qui ne leur laisse même pas le temps de gérer des tâches de suivi critiques, et encore moins de se ressourcer. Dans ces conditions, le problème n’est pas seulement que l’énergie des gens est sapée par les coûts de changement constants, mais aussi que leur énergie restante est répartie entre trop de priorités. Et dans les entreprises qui ont récemment licencié, les employés restants peuvent être sollicités pour encore plus de tâches et de projets.
Un autre facet insidieux pour ces équipes est que les managers peuvent mal interpréter l’énergie et l’consideration partagées des membres de l’équipe. Par exemple, un responsable d’une équipe hybride peut sauter à la conclusion qu’une personne travaillant à domicile est en fait paresseuse, absente ou autrement inutile lorsque la trigger profonde de sa faible énergie est un engagement excessif. Il s’agit d’un cas d’erreur d’attribution fondamentale, un biais cognitif courant où les gens minimisent les facteurs situationnels et exagèrent ceux liés à la personnalité. Cette hypothèse erronée conduit à une fixation sur la surveillance des intrants ou la microgestion, qui ont été cités dans notre recherche comme l’une des façons les plus courantes dont les dirigeants épuisent l’énergie.
Ce problème conjoint d’employés surchargés et de dirigeants qui ne sont pas suffisamment empathiques à leur scenario est si répandu dans les équipes hybrides que les dirigeants doivent enquêter sur les raisons pour lesquelles l’énergie de leur équipe semble si faible. Leur demander directement est une approche (surtout si cela fait partie d’une dialog fluide), mais dans certains cas, comme lorsque la confiance ou la sécurité psychologique est faible, une enquête d’équipe anonyme et ouverte pourrait générer des commentaires plus francs.
Dans les deux cas, le chef d’une équipe surchargée doit canaliser l’énergie collective en concentrant les énergies disparates vers des objectifs communs. Elles doivent:
Mettez l’accent sur les objectifs généraux et non sur les events manquées.
Même si les gens ont de nombreuses responsabilités, il est plus facile de faire face lorsque l’objectif est clair. Lors de vos réunions et interactions en personne, recadrez régulièrement les demandes concurrentes dans ce contexte. Par exemple, mettez l’accent sur la manière dont diverses initiatives s’associent pour améliorer le service shopper international, ou visualisez visuellement la manière dont différents flux de travail fusionnent en une seule feuille de route de développement de produits.
D’un autre côté, ne mijotez pas le coût d’opportunité de cette imaginative and prescient : une fois que vous avez établi et communiqué des priorités, acceptez que votre équipe doive dire non à certaines nouvelles opportunités qui pourraient se présenter. Comme l’a dit un répondant à l’enquête, ne dépensez pas votre énergie sur ce qui ne s’est pas produit. Les travailleurs sont déjà nerveux : n’aggravez pas la scenario en introduisant des facteurs de stress inutiles.
Rendez le surengagement clear mais ne valorisez pas l’activité.
Les grands leaders créent un discussion board pour les subordonnés directs afin de partager leurs priorités avec leurs pairs afin que les gens puissent repérer les chevauchements, les demandes concurrentes et les moyens de s’entraider. Parce qu’il est facile de perdre de vue le travail des autres lorsqu’ils sont hors de vue, tenir cette dialogue fréquemment est particulièrement vital pour les équipes hybrides. Mais assurez-vous que l’accent est mis sur les moyens de résoudre les problèmes pour canaliser l’consideration des employés, plutôt que sur la célébration des personnes submergées de travail.
Les leaders qui canalisent la puissance intellectuelle vers un objectif commun font la différence. Comme vous vous en souvenez peut-être lors de votre cours d’introduction à la physique, la première loi de la thermodynamique nous dit que l’énergie totale des systèmes reste constante. Ce qui compte, c’est la façon dont cette énergie est dirigée.
Génération d’énergie
Certaines équipes sont véritablement épuisées dans l’ensemble. Les groupes d’employés qui ont survécu à la dernière série de licenciements éprouvent souvent un sentiment d’épuisement et de troubles émotionnels, ayant perdu des contacts fréquents avec des personnes qui n’étaient pas seulement des collègues mais aussi des amis. L’environnement hybride ou distant aggrave le sentiment d’isolement, automotive dans les réunions en ligne, nous avons généralement moins de conversations parallèles partagées qui établissent des relations et une confiance interpersonnelle.
Pour lutter contre ce problème, les dirigeants doivent générer de l’énergie en construisant essentiellement quelque selected à partir de rien. Cette approche est potentiellement la mieux comprise des trois décrites dans cet article et a été un domaine d’intérêt pour les dirigeants organisationnels pendant la pandémie. Cela dit, nos recherches ont mis en évidence trois actions cruciales que les dirigeants doivent prendre pour générer de l’énergie :
Co-créez un sens, ne forcez pas votre propre imaginative and prescient.
Les gens sont souvent pris dans les détails de leurs domaines ou des engagements des shoppers, mais l’adoption d’une vue d’ensemble de la façon dont ils aident les shoppers, les sufferers ou d’autres events prenantes a des effets mesurables et durables sur la motivation et la efficiency. Les dirigeants qui tentent d’augmenter l’énergie d’un groupe devraient travailler avec les employés pour découvrir ces liens entre leur travail et un objectif plus vital. Ne faites pas de votre propre objectif quelque selected que vous imposez aux autres (ou même leur imposez poliment); ce sort de comportement égoïste ou égoïste est l’un des plus grands drains d’énergie identifiés par nos répondants à l’enquête, alors que la co-création est respectueuse et responsabilisante.
Élevez la dignité des autres et ne valez pas seulement leur utilité.
Les dirigeants doivent traiter leurs employés comme des individus aux multiples facettes qui font partie intégrante du succès de l’entreprise. Reconnaître leurs attributs spéciaux peut les remplir d’un sens plus profond de la valeur et de la détermination. Comme l’a noté un participant à l’enquête, ces dirigeants vous demandent remark vous allez avec un sourire, écoutent ce que vous avez à dire et établissent un contact visuel.
Le comportement opposé consiste à utiliser les employés comme un easy moyen d’atteindre une fin, ce qui peut être un piège plus vital dans un contexte distant où le courrier électronique, l’efficacité et la quantité de manufacturing ont tendance à être surestimés.
Concentrez-vous sur l’élan, pas seulement sur l’objectif ultimate.
Comme le montrent les recherches de Teresa Amabiles, des progrès fréquents dans son travail stimulent les émotions positives, la motivation et la manufacturing créative, tandis que les revers de toute ampleur peuvent avoir un effet négatif démesuré. Ainsi, même si un groupe n’a peut-être pas l’énergie nécessaire pour faire un grand bond en avant, de petites réalisations peuvent jouer un rôle énorme dans la création d’un élan et la compensation de la perte d’énergie associée à la défaite. Ces victoires ne doivent pas se produire au hasard, mais plutôt être fondées sur un objectif stratégique qui a été divisé en jalons à court docket terme.
Multiplier l’énergie
Peut-être la plus puissante des trois voies pour stimuler l’énergie, les leaders qui sont des multiplicateurs d’énergie recherchent et exploitent la variété apparemment sans rapport de forces, de skills et d’expériences des membres de l’équipe.
À l’époque où je dirigeais des équipes chez McKinsey & Firm, il est devenu clair que certaines équipes exploitaient pleinement la diversité professionnelle, culturelle et éducative de chaque membre de l’équipe, tandis que d’autres semblaient s’appuyer sur des expériences communes, conduisant à des options beaucoup moins innovantes ou perspicaces.
Dans les équipes hybrides, le risque est que des sources uniques de drive ne soient même pas découvertes, et encore moins utilisées à leur plein potentiel. Le travail à distance est associé à un travail plus cloisonné, ce qui limite la possibilité pour les gens de comprendre non seulement les bases de connaissances et les views des autres, mais aussi potentiellement de découvrir leurs propres forces.
Nos recherches montrent que les multiplicateurs d’énergie :
Révéler leurs propres idiosyncrasies malgré la vulnérabilité.
En parlant des divers points de leur experience, de leur personnalité et de leurs expériences de vie, les dirigeants amènent les autres à réfléchir et à partager leurs propres profils multidimensionnels, ce qui est généralement un exercice amusant et excitant pour les gens.
Un participant à l’enquête a donné ce conseil à son supervisor comme le plus grand booster d’énergie : Parlez-moi de ce qui se passe dans votre vie et de qui vous êtes vraiment. Bien que cette révélation de soi puisse sembler risquée, il s’agit en fait d’un moyen peu coûteux et éprouvé d’instaurer la confiance qui fait souvent défaut dans les équipes hybrides.
Remarquez les autres côtés différents, pas seulement le vôtre.
Les dirigeants ne devraient pas parler d’eux-mêmes aussi beaucoup. Ils doivent également s’intéresser aux compétences et factors de vue complexes de leurs employés. Si demander aux gens à propos d’eux-mêmes ne les dynamise pas, pas grand-chose d’autre le fera. Et selon nos sujets de recherche, cet intérêt peut conduire à un regain de ethical, à une plus grande focus et à vouloir en faire plus, parmi d’innombrables autres avantages.
Concentrez-vous sur l’apprentissage et la croissance plutôt que sur le contrôle.
Les multiplicateurs d’énergie n’ont pas peur d’expérimenter ou de perdre le contrôle. Ils encouragent les autres à utiliser leurs forces individuelles pour apporter des contributions originales et précieuses aux objectifs stratégiques de l’équipe. Si quelqu’un manque sa cible, le chief multiplicateur d’énergie ne le considère pas comme un échec mais plutôt comme une opportunité de développer ses compétences et son sens des affaires. Dans la même veine, les multiplicateurs d’énergie ne microgèrent pas, ils font confiance à leurs employés pour faire de leur mieux pour s’améliorer et performer. Mais ils ne les laissent pas non plus dans l’ignorance, surtout s’ils ont besoin de conseils pour résoudre un problème.
Un exemple vient d’Abigail Posner, directrice des travaux créatifs chez Google. Le ethical d’une équipe créative a d’abord coulé lorsque ses shoppers n’ont pas suivi les recommandations stratégiques rédigées par les équipes pour leurs campagnes publicitaires. Les annonceurs ont eu du mal à imaginer remark les changements pourraient aider.
Cependant, le chef d’équipe était connu pour célébrer les différences, ce qui a permis à une personne ayant une formation cinématographique de se lancer et de créer une fausse publicité YouTube incorporant les modifications recommandées. Ensuite, un ancien journaliste s’est porté volontaire pour créer du matériel de vente pour la nouvelle publicité. La combinaison de ces skills a permis à l’équipe de présenter ses recommandations d’une manière plus résonnante pour ses shoppers, ce qui a entraîné une plus grande valeur shopper, une augmentation des ventes et une équipe redynamisée.
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Une collaboration plus intelligente nécessite des infusions d’énergie. Les dirigeants d’équipes collaboratives ont la possibilité de promouvoir des résultats plus solides, une innovation plus rapide et un engagement accru des employés lorsqu’ils génèrent, canalisent ou multiplient l’énergie des employés. Ce que nous avons vu des bouleversements récents apportés par Covid, l’incertitude économique et l’instabilité mondiale, c’est qu’une énergie faible ou négative est une menace pour la croissance des entreprises. Et comme cette incertitude prévaut toujours, l’énergie constructive n’est plus un atout mais un incontournable pour que les équipes puissent se concentrer, innover et finalement développer leurs activités.
